陆通物流：整合促进和谐  集约提升效益   

一、浙江陆通物流有限公司基本情况

浙江陆通物流有限公司创建于2003年1月，由传统的“低、小、散”物流企业整合而成。公司成立之初注册资金195万元，年营业额只有上千万元。通过统一接单、统一调度、统一配载、统一服务、统一开票、统一结算、统一管理等整合手段，实现集约经营，既降低了企业自身物流管理成本和运输成本，又降低了客户的物流成本，提升客户价格增值能力，实现了第三方物流与工商企业双赢，实现了从传统物流向现代信息物流的一次质的提升。

经过几年的整合创新，陆通在全国各地建立起物流联运网点，同时设立货运信息网，形成了40余条货运专线，构筑起集公路直达、公铁联运和水陆联运的高效化货运体系，成为具有普通货运、货物配载、仓储理货、交易、包装、流通加工等服务功能的综合性现代物流企业。2008年在全球金融危机的大背景下，本公司依然实现营业收入1.56亿元，2009年营业收入达到2个多亿。2010年公司注册资金增加到2188万元人民币，创营业收入3.7亿元，上缴税收1300多万元，增长率达到82.66%。2011年预计营业额可达5亿元以上。公司拥有总建筑面积达1.8万平方米的物流园区，建有物流仓储中心、配送中心、交易中心、信息中心以及配套设施用房和管理用房。公司连续五年获得“玉环县服务业骨干企业”和“纳税标兵”的光荣称号，2008年获得“台州市现代服务业十强企业”和“台州市物流龙头企业”，2010年荣获“浙江省物流管理优秀案例奖”、“中国物流服务创新示范单位”、“全国税收试点物流企业”， 2011年获“全国先进物流企业”、“浙江省100家重点物流企业”等一系列荣誉。并在2011年7月21日顺利通过了国家4A级物流企业的现场评估，荣升为国家4A级物流企业。

二、陆通物流经营模式创新分析

（一）经营模式创新历程回顾

20世纪90年代以来，随着社会主义市场经济体制不断完善和扩大对外开放进程的推进、全球经济一体化发展，国家或地区产业结构不断进行调整和变化。产业结构的变化带来货源结构变化，市场竞争压力促使企业经营理念的转变，越来越多的企业为了增强自身的核心竞争力，纷纷将物流业务逐步外移，各行业对物流服务的需求与日俱增。

玉环县是个交通闭塞，但工业异常发达的海岛城市。独特的地理环境，对物流行业的服务要求甚是严苛。当地早期相应衍生出的货运企业因数量众多、规模小、分布散乱，在一定程度上扰乱了当地物流市场运作环境；相互打压，大打价格之战的恶性竞争方式模糊了托运业主对物流行业服务的定义和标准，制约了货运企业的发展；“一户一车”、严重超载等安全隐患一度让主管部门产生了管理上的疲倦和无力感。打破僵局，寻找出路成为当地众多货运企业的共同目标。

2003年，在玉环县交通运输管理部门的牵头和县物流协会的协调下，136家低、小、散的货运企业走到一起，共同成立玉环县公路货物托运协会。2005年，以玉环县公路货物托运协会为平台，召集社会业界内各托运站、货运公司等38家企业，联合建成陆通物流有限公司。自此，实现了从传统物流到现代物流，从小物流到大物流的凤凰涅。

（二）经营模式创新的主要举措

1.整合统一专线，比例分配利润

陆通将业务区域分为6大块，即华北、华中、华南、华东、华西、国际货代，整理合并重复专线，集中资金开辟新专线。公司将原分散于各企业的货运专线按照区域合并精简，整合提升，形成40余条从玉环始发全国各地的黄金货运专线，覆盖全国主要大中城市。参与合并的货运企业，共同使用陆通品牌，按照合并前的货运量比例进行经营款额分配。以北京专线为例，假设共有三家货运企业合并，其货运量分别为10万吨、20万吨、30万吨，如果年末经营利润为600万元，则三家企业将分别获得100万元、200万元、300万元。新开辟的专线则由总公司进行参股的方式，根据出资额比例最终进行经营款额的分配。这种整合运行模式避免了货运企业的“低、小、多、散”式的简单重复，粗放式经营，混乱式竞争，大幅提高企业资金利用率，有效实现所有专线做强做大。并最终提升整个企业实力。

2.整合统一管理，规范运营流程

实行统一业务承揽管理，由总公司同客户企业直接签订服务合同，既做到内外部权利义务关系清晰，又有效实现快速响应顾客需求，畅通了客户沟通渠道，提高了客户满意度；实行统一车辆调度和装配，有效避免了运输过程中出现迂回运输、重复运输、车辆空载等问题，大大降低了到货延迟率及货物遗失破损率；实行统一仓储管理，实现了仓储设施与人员的有效配置，仓储作业规范有序，货位配置和标示简单清楚，库存分布和库存水平科学合理；实行统一的保险业务，提高了公司监测、识别、评估、控制风险和减少损失的能力，规范了风险管理，降低了风险损失；实行统一收取运费，规范了公司会计基础工作，强化了财务监管与控制。这种整合管理模式，使公司走上规范化、程序化和集约化的道路，降低企业管理成本约10%，充实了公司实力，提升了公司竞争力。

3.整合统一资源，提升竞争能力

统一专线、统一管理后，公司对人力资源、运输设施、仓储设施等有形实体资源和技能、信息和管理知识等无形资源进行有效整合，并在此基础之上，斥以巨资，进行物流手段现代化、组织网络化、作业规范化、管理信息化建设。经过资源整合，公司的物流信息系统、信息平台建设和电子商务等信息化水平显著提高，员工队伍素质有了大幅度提升，业务功能不断完善，服务范围不断拓展，仓储压力和物流成本大幅降低，物流服务质量和服务能力显著提高，市场认可度逐步增强，现已形成了一个以铁路干线运输为基础，公路快运为延伸，区域配送为深度渗透的多层次物流网络服务体系，走出一条民营第三方物流企业自主创新的成功之路。

三、陆通物流经营模式创新小结

在当今经济全球化、全球供应链普及的大环境下，我国中小物流企业面临国际物流大鳄和国内物流巨头的双重压力。由于在技术手段、信息化程度、资本与信贷能力、管理水平、成本问题等方面存在着先天性劣势，因而大多数中小物流企业的经营现状可谓举步维艰。浙江陆通物流有限公司通过有效整合，统一了品牌，提升各专线在众多企业中信誉；统一了管理，规范业务流程，提高了作业效率；统一了资源，减少仓储压力和物流成本，增加利润空间。通过大胆创新，在全国各地设立物流信息中心，打造区域性物流服务网络体系，加强信息化管理平台建设，不断提升企业核心竞争力。整合后，企业经营绩效不断攀升，股东之间矛盾得以有效化解，各货运业主的合法权益和利益得以有效维护，当地的货运秩序得以有效重构，整合取得了良好的经济效益、社会效益和环境效益。

在成绩面前，陆通人始终保持着清醒的头脑，充分看到当前企业总体水平仍然偏低，物流基础设施能力不足，物流服务的组织化和集约化程度不高等突出问题。在新起点上，陆通人未雨绸缪，大胆规划，充分抓住浙江海洋经济上升为国家战略的新机遇，充分利用大麦屿国家一类口岸的区位优势和台湾-台州直航常态化这一平台，筹谋发展仓储物流业。通过强强联合玉环大型物流公司，投资建设台湾水果仓储物流中心，辐射长三角，规划建设台州首家保税仓储中心，服务台州先进制造业。

点评：

通过产权合并整合区域内外资源，实现统一专线、统一资源、统一管理，集约经营创造出良好的经济、社会和生态效益。陆通走出了一条中小物流企业由小变大、由弱变强的发展道路，其经验值得台州其他物流企业学习与借鉴。