| 沟通，以客户为中心 |
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时间:2009-08-26 |
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作者：don e. schultz、philip k. kitchen
许多自以为已全球化的企业实际上并没有完全实现全球化，从营销沟通方面就可看出这一点。沟通应该围绕客户群体展开，而不是客户所在的地理位置。
提供信息的多少往往也是判断企业客户端服务好坏的一个标准。文中道氏化工公司在全球化浪潮中，始终围绕客户这个中心进行改革，以求得竞争当中的有利地位。其结果是，道氏化工由最早的产品供应商变成了某种意义上的"24小时不间断的信息供应商"。
通过建立信息与沟通系统，不仅可以为客户提供所需要的信息，同样也可以反过来了解到客户的真实需求。按道氏化工的看法，"与其公司自己决定要推广什么产品和服务，倒不如让客户来决定他们需要什么"。这样的话，企业在当今激烈的竞争当中，就有可能立于不败之地。
集开发、生产化工、塑料和农用产品为一体的道氏化工公司，同时也是在世界范围内为客户提供服务的全球化科技公司，并在32个国家设立了121个生产点，生产3,500多种产品。
20世纪80年代，道氏化工发现，他们的客户与公司一样，对质量越来越关心，包括制作工艺和产品的改善、产品质量的提高、差错的减少、对客户要求的快速反应等等，都成了他们所关心的问题。在这场产品质量运动中，deming、juran和其他质量运动的先驱所得到的经验教训对道氏化工现有和潜在的客户如何经营和管理业务产生了巨大的影响。
对道氏化工的许多客户来说，这场质量运动的主要成果就是企业的工艺流程、管理系统和物流实现了标准化。对道氏化工而言，产品和工艺流程的标准化还存在一个如何使之与现有和潜在客户相适应的问题。以往，道氏化工会依据处在不同地理位置的不同市场的需要提供各种个性化的产品和服务，但不久就发现，客户的需求和行为变得越来越全球化。道氏化工开始感到自身的业务受到了影响。
全球化的实例
与道氏化工一样，许多公司认为他们已经是在全球市场中进行运作了。他们在国外从事生产和分销，并建立了相应的营销系统为某些客户服务。就市场沟通而言，典型的做法是，设一个总部集中处理沟通发展工作。经过努力，通常是基于某种"用同一个声音说话"的沟通方式，他们建立了自称为"全球推广"的计划，甚至还任命了"全球经理"来实施监督。
但是，这些做法离实现以全球客户为中心，整合营销与沟通，发展客户关系的要求还有距离。从真正意义上的全球营销沟通来讲，这些公司还没有进入诸多关键的营销和沟通领域。这包括：鉴别和评估企业能够为之服务的客户；针对最重要的客户配置相应的企业资源；与能够为双方带来利益的现有和潜在客户建立动态的关系；将企业的营销以及营销沟通活动，从内到外，进行彻底的整合。
许多自诩为已全球化的企业还没有达到完全的全球化程度，在营销和营销沟通方面更是如此。他们只是简单地将客户按地理区域划分为几个群体，如欧洲、非洲以及中东、亚太和美洲地区的客户等等，或者以某种方式将这种划分协调一下，然后就此来开展客户工作。一般情况下，这种形式的"全球化"对现有和潜在客户帮助不大或根本没有价值，而企业常常也只是简单地组建一个管理层来应付这一类工作。
时至今日，全球化企业的营销活动必须围绕客户及其运作特点来进行，而不是围绕客户所在的地理位置。
对道氏化工来说，实施全球化的第一步是将自己的内部运作系统标准化，即要求每位员工、每个工厂、每个部门，简言之，整个企业在同一个内部流程和方法的基础上进行运作。对于一个业务遍及168个国家，有39,000名员工，向客户提供3,500多种产品的公司来说，这决不是一件容易做到的事。
为进行标准化改造，道氏化工与ibm公司合作，由ibm提供一个公共信息和沟通系统，使整个企业机构紧密地联系。有了这样一个涵盖内部交流、生产、工艺流程和管理系统的公共信息技术平台，道氏化工就可以更象一个现代化的全球性企业那样思考和行动了。
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