| 深圳市流通企业探析之二：沃尔玛 |
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时间:2009-08-26 |
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沃尔玛：在每个环节为顾客着想 我市流通企业探析之二 沃尔玛：
经过20多年的发展，我市现代商贸流通业雏形渐现，现代物流业正在兴起，一批物流企业走在全国同行前列。昨天介绍了零售模式的创新者―――万佳百货，今天再剖析外资企业沃尔玛的成功之道。本报还将陆续推出商贸流通业各个领域的典型企业，对它们的经营体制和经营方式进行解剖分析，探其创新之秘，析其成功之钥。希望能为我们流通业改革和发展提供可资借鉴的案例。―――编者
沃尔玛进入深圳已经五年了。
五年中，深圳上万平方米的商场已经从几家发展到了50家，连锁经营方式进入了许多领域，初步形成了现代流通业的雏形；五年中，沃尔玛进入了全球500强第二位，其老板罗伯森・沃尔顿更是超过了比尔・盖茨成了世界首富。沃尔玛在深圳也发展到了拥有一家山姆会员店，五家购物广场。深圳的山姆会员店在今年春节前的一天曾创下了单店单日成交额沃尔玛全球之冠的业绩。
经常到沃尔玛购物的消费者都有这样的经验：沃尔玛的东西可能不是最高档的，但很可能是最便宜的。
有个故事，说的是沃尔玛的创始人山姆・沃尔顿早期曾经从一个供货商那里学到了一个道理：如果用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，少赚了一半的钱，但卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。直到今天，山姆的这一价格哲学也没有动摇，“天天平价”也成了沃尔玛的口号。
道理人人都懂，但要在沃尔玛这样一个年销售额近2000亿美元的庞大销售帝国里一以贯之地实行，难度之大可想而知，但沃尔玛成功了。
到沃尔玛中国有限公司采访，一般人很难相信沃尔玛中国总部竟在洪湖旁边一幢不起眼的六层小楼里，车场保安说：这还是厂房改建的。
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰告诉记者，沃尔玛进入深圳5年多来成功地向中国员工移植了沃尔玛独特的企业文化和建立了供应商网络。
深入到供应商的车间是沃尔玛平价的第一步。一位鞋类供应商说，进入沃尔玛的供应商系统要求很高，但一旦进入后，就会有很多的好处。比如，沃尔玛会直接向企业提供有关生产标准，包装标准。企业还可以通过沃尔玛的“销售链系统”在自己的电脑上就能够看到商品销售和需要补货的情况。沃尔玛严禁任何级别的员工接受供货商的回扣和馈赠，但沃尔玛会要求供应商提供这一折扣，并把这部分折扣最终转移到消费者身上。
建立配送中心是连锁经营的关键。在沃尔玛，建立配送中心是一件非常慎重的事。多少家店、周围运输条件、与商店和供货商的距离都是需要考虑的。一旦建立配送中心的成本不能收回，沃尔玛宁肯不建，尽管该地区短期内开店的利润率可能很诱人。配送中心建好之后供应商只用把货送到一家而节约了成本，这部分折扣沃尔玛同样转移给了消费者。在沃尔玛的物流管理手册中关于送货车管理的就有好几页。
“比竞争对手更节约开支”是山姆・沃尔顿的成功十大法则之一，仅在物流一项，沃尔玛就与对手拉开了很大的差距。据美国的一位经济学家对美国三大零售企业的比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3％，凯玛特为3.5％，希尔斯为5％。按年销售额1000亿美元计算，那么沃尔玛为13亿美元，凯玛特35亿美元，希尔斯为50亿美元，成本差距相当大。
高效信息系统保证了货物在配送中心和商店里的最少停留时间，为了实现这一目标，沃尔玛建立了全美国第二大的电脑处理系统，并耗资数亿美元委托休斯公司发射了一颗专用通信卫星。
进入商店的环节，沃尔玛的要求更细了，甚至包括货物的摆放。深圳沃尔玛开业之初，总公司一位副总裁来深圳时有几句话给员工们留下了很深的印象。其中一句是说从货物的摆放就可以看出某类商品的采购问题，一些员工觉得听上去太玄乎了，但那位副总裁现场指出的几个问题却让员工们不得不服气。一位国内零售企业的老总曾对记者说，他以前发现沃尔玛将啤酒和婴儿“尿不湿”放在一起，让人很难理解，后来他在自己店里试了一下，发现效果很好，调查之后才发现，男人们在喝啤酒时很不喜欢被打扰，如果家里有小孩，就会给他（她）套上尿不湿，所以在商场购物时往往会“打包”购买。
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