| crm的财务分析与绩效管理探究01客户盈利分析的艺术 |
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时间:2009-08-26 |
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毫无疑问，客户盈利分析现在是一个热门的话题，对那些信奉客户关系管理理念的公司而言更是如此，因为没有它的话，对crm成功或失败的解释就会失去依据而成为理论上推测。因此，在现有的财务会计实践中很少探讨这个话题就显得不太正常。或许这是因为与客户相关的任何东西历来都处于营销和销售的盖头下面。但不管是什么原因，你必须得懂得会计体系，也就是传统的盈利分析数据资料，为什么不能够支持客户盈利分析，以及如何修正这些缺陷。
公认会计准则(gaap)与客户关系管理（crm）
传统的财务体系第一个局限性就在于它完全遵守公认会计准则（gaap，即general accepted accounting principles）所规定的原则。从本质上说，这些体系否认与客户的相关性，它们在财务报表中排斥任何关于客户的信息，当然也有一些以外的时候。尽管事实上客户也是公司的私有资产，但它们还是这样做，它们只对收入中的每一便士负责。这些体系的第二个局限性在于，它们只是设计用来收集和分发产品和服务层面的信息，而不是客户层面的信息。你将会遇到的三个主要障碍是：
1．在账目中记入了产品/服务的成本，例如库存费用中的销售商品成本，而完全不计入客户成本，而在编制帐目时却又从客户层面去登记收入。对客户收益分析来说，这两者都需从客户的层面去计算。
2．同产品成本一样，销售/营销/服务的成本也计入到了账目中，即使它们直接产生于公司/客户之间的交互过程，可客户还是被忽略了。这使得计算客户采集和服务的成本很难计算，这两者是每个客户收益分析的基本因素。
3．由于分散的公司运营，会计体系彼此之间相互独立。这使得很难创建一个简单的、公司范围的客户观点，因为不存在共同的客户鉴定方法。
很显然，这些特点限制了客户收益分析，因为客户之间的所有成本区别被忽略了。这不可避免地导致分析结果失真。由于索价过高，有利可图的客户流失了；由于要价过低，得到的是一些无利可图的客户，而无利可图的客户需要通过获利的客户来补偿。总之，客户关系管理成了白日梦，因为没办法进行衡量，不可能对客户进行管理。
成本和客户的再统一
为了补救这一情形，公司不得不重新关注客户和成本之间的联系。补救的方法从复杂程度上讲，简单明显的方法是以销售比例来计算，复杂的是用以导致产生成本的活动为基础，设计出一些错综复杂的分配方案。需要考虑的几个关键点是：
1. 找出在明确的公司/客户交互活动中容易辨别并且直接可循的第一成本，例如客户采集、交易、服务、营销以及拖欠所导致的成本。然后再解决那些比较模糊的成本。
2. 起初把一切都评估好，并确保它们被剥离。但随着经历和时间的推进，你要能够用调查研究得出的数据来替代它们。
3. 在尽可能的情况下，用80/20原则把注意力集中在重要的活动和成本上。80%的成本通常由20%的活动所产生，20%的产品创造了80%的销售。
4. 对于那些不能够直接追踪单个客户的成本或当你无法收集到足够的数据做出建议时，可以使用替代成本。
5. 用最低可能活动水平的成本来保持分析的最大柔性。这种方法可以在很多场合下运用。
总而言之，要牢记就像传统的收益分析一样，对客户收益的做出决断不是科学研究，而是要努力寻求；客户收益率永远都不会有一个完全正确的数字。因此，主要的问题不在于追求最精确的测量方法，而在于对成本分配方法应用的不断坚持。
包括整个公司
同支持组织间职责分开的传统会计惯例相反，crm鼓励团队合作与协调。因此，新产生的客户盈利衡量法要包括整个公司。必须给出为所有业务团队所接受的明晰的客户、成本、收入以及利润定义。这一点十分重要，因为crm协作毫无疑问将导致收入流和成本流的相互影响；某个业务团队的行为会影响另一个业务团队，反之亦然。因此要建立广为接受的方案，这点会十分奏效。
最好的建议
关于实施crm的困难，应该认识到会有很多不同的方法可以解决。个人而言，我认为复杂的方案并不一定是最好的。复杂通常会导致失去柔性，因为再要做出变化就会很难。要认识到在你的系统中，其实有很多原始资料可以用来追踪客户成本，虽然形式需要做些转变。例如，客户交易历史记录了所有的订单、利润以及采集所做出的努力。用这些信息可以在你的数据库中创建查询表单，将活动代码与活动成本一一对应起来。
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