“标准规范”是一个很好的管理思路和和管理办法，但任何事物都有两面性。管理者一旦陷入标准规范的理解误区，标准规范不仅不会促进管理，还会成为管理的障碍。在施行标准规范的过程中要警惕以下三个方面的误区。

对每个环节实施标准化，有利于明确上下游之间的职责分割，有利于对问题进行追溯以找到导致问题的根本原因。但是，在标准化施行的过程中，如果把标准作为推卸责任的借口，那么将对经营管理造成重大伤害。

为什么标准可以成为推卸责任的借口呢？从执行者的角度来讲，反正是按标准执行，如果执行结果是“标准”的问题，不是执行者的问题。从管理者的角度来讲，反正标准在那里，执行结果不行那是执行者的问题，若是标准不行则是标准的问题和标准制定者的责任。从标准制定者的角度来讲，不在现场，会认为是标准没有被正确地理解和执行。因此，标准有可能会成为推卸责任的借口。

防止把标准作为推卸责任的借口，需要在标准制定、标准执行的过程中做好预防。在制定标准的时候，标准的制定者、管理者和执行者要进行充分的沟通，确保标准的先进性和可行性。在标准执行过程中，一方面要求执行者不折不扣地执行好标准，另一方面要赋予执行者对异常情况的处置权力，并将问题及时反馈给管理者。管理者要勇于担当责任，要帮助执行者正确地理解标准，教会执行者能够正确地执行标准，要赋予执行者处理异常的权力，鼓励执行者发现问题和创造性地解决问题。

有了标准，一切都得按标准来，有了标准就万事大吉了。实际上并非如此。一些标准被执行一段时间以后效果很好，渐渐的就产生了标准的权威性。但标准的权威会让管理者和执行者成为标准的奴仆，这使得经营管理面临很大的风险。

因为标准在制定的时候，代表的只是当时最先进管理水平，只是代表当时的最合理要求。随着技术的进步，条件的变化，旧的标准很难再维持其先进性。如果教条地固守旧的标准，不推出新的标准，那么企业的经营管理就会落后，在竞争中就会被淘汰。

实际上标准是用来打破的。要求执行者严格执行标准的同时，要鼓励执行者发挥主观能动性、创造性，总结经验、发现规律，发现更好的操作方式和处理方法。当发现更好的操作方式和处理方法时，就可以制定新的标准，以新的标准代替旧的标准。

在实施标准化的过程中，切记不能把执行标准的一线工作人员看作是机器，要把他们当作专家来对待。因为他们在现场，重复了无数次的标准化的操作，只有他们才最清楚标准合不合适，只有他们才最清楚如何改进标准。因此，要鼓励一线工作人员以现有的标准做基础，不断地改进。

标准是很具体的，有多少个步骤，每个步骤该怎么操作，标准的操作是什么，都有详细的数据来规范。由于标准过于具体，往往使得一些管理者和一线工作人员把标准看作是孤立的数据指标。

实际上，标准是一套管理方法体系，各个环节、各个步骤的标准是密切相关、相互作用、相互联系的。

在流程的标准化当中，已经将物流企业系统分解成具体的流程、环节、步骤、方法和技巧，并对流程、环节、步骤、方法和技巧制定标准。步骤依托方法和技巧，环节依托于步骤，流程由不同环节组成，物流企业系统的运作以各个流程的有效运作为基础。同理，物流企业系统中，各个层级的标准也是相互依托的关系，某个环节、某个步骤、某个方法的标准不合理，将会产生一系列的连锁反应。